[受訓(xùn)對象]
采購總監(jiān)（經(jīng)理）、采購工程師、采購分析師、Sourcing、Purchasing、采購專員、采購計(jì)劃專員、供應(yīng)商管理專員、SQE、供應(yīng)部、采購部、質(zhì)檢部、稽核部（審計(jì)部）、商務(wù)部等與采購業(yè)務(wù)之有關(guān)人員
[收 益]
1. 了解目前環(huán)境下制造業(yè)采購體系的發(fā)展態(tài)勢及新型采購方法
2. 掌握如何開發(fā)供應(yīng)商及正確開發(fā)供應(yīng)商的渠道
3. 正確分析供應(yīng)商報(bào)價的方法
4. 供應(yīng)商檔案建立和使用的方法
5. 改善供應(yīng)商質(zhì)量的管理方法
6. 提高供應(yīng)商正常供應(yīng)和非正常供應(yīng)的能力以增加生產(chǎn)柔性
7. 客觀評價供應(yīng)商的方法體系
8. 供應(yīng)行技術(shù)變更和質(zhì)量變更的應(yīng)急措施
9. 洞悉采購*橫向和縱向關(guān)系協(xié)調(diào)處理的關(guān)系，以改善內(nèi)部采購關(guān)系和外部供應(yīng)商關(guān)系
[適用時間]
公開課----2天
內(nèi) 訓(xùn)----可根據(jù)客戶的實(shí)際需求進(jìn)行調(diào)整
[培訓(xùn)大綱]
*部分：供應(yīng)商開發(fā)以及開發(fā)階段時對供應(yīng)商的篩選、評估等管理
一.尋找合適供應(yīng)商的前提條件
1．首先明確我們需要什么樣的供應(yīng)商，并且這樣的目標(biāo)是暫時的還是永久的
--高產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商
--低價格或低價值的供應(yīng)商
--資本雄厚，可以為我們墊資的供應(yīng)商
--技術(shù)研發(fā)的合作伙伴
--貿(mào)易代理代理商或采購業(yè)務(wù)的承包合作伙伴
--物流供應(yīng)商（或承擔(dān)庫存的供應(yīng)商）
--柔性生產(chǎn)能力很強(qiáng)的供應(yīng)商（可支持有條件或無條件退貨的供應(yīng)商）
--或以上統(tǒng)統(tǒng)兼顧或兼顧部分的供應(yīng)商
2．應(yīng)明確在開發(fā)供應(yīng)商的時候，我們對供應(yīng)商的要求如何要達(dá)到客觀性，他們也是做生意的，同樣要求利潤
二．開發(fā)供應(yīng)商
1．開發(fā)渠道：
--頂級的技術(shù)或工程性的展會（如何鑒別展會的技術(shù)含量）
--渠道（如何介入）
--客戶、合作伙伴及供應(yīng)商舉薦
--網(wǎng)絡(luò)
--專業(yè)的電子化采購平臺……
2．制作適合彼此雙方填寫的信息索取函件及信息反饋報(bào)告
--兼顧索取信息的深度、范圍、質(zhì)量等要求
案例：日本旭硝子的供應(yīng)商攫取
三．初始供應(yīng)商的評估或篩選標(biāo)準(zhǔn)
1.按照開發(fā)供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)來制定這個階段的評估標(biāo)準(zhǔn)
--兼顧成本及價值需求，不能濫選
--兼顧文化、合作態(tài)度、服務(wù)能力等，不能為以后埋單
2.制定評分標(biāo)準(zhǔn)體系的技巧，不需要詳細(xì)、臃腫的系統(tǒng)，但要起到應(yīng)該起的作用，達(dá)到篩選的目的
3.確定評估供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)
4．對于剔除的供應(yīng)商，不能一棒子打死，做備份數(shù)據(jù)庫，以觀后效
案例：南京763所供應(yīng)商梯隊(duì)資料的建設(shè)
第二部分：供應(yīng)商全面管理
一．供應(yīng)商管理，引入供應(yīng)商管理檔案--(包括權(quán)重比例)內(nèi)容分析:
1. 總體情況(15)
2. 生產(chǎn)制造(15)
3. 質(zhì)量(20)
4. 技術(shù)\研發(fā)(15)
5. 物流交貨(15)
6. 原材料采購(5)
7. 合作程度(10)
8. 生態(tài)(5)
----總分100分，質(zhì)量為*檔次，
二．供應(yīng)商交期管理
1．分析交期不準(zhǔn)的原因及根源—交期不準(zhǔn)面面觀
2．根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路
--駐廠（in house）
--彌補(bǔ)計(jì)劃失誤的不足
--解決物流的失誤
--供應(yīng)商產(chǎn)能的問題
--質(zhì)量瑕疵
--備庫存或VMI(vendor management inventory)
3.交期不準(zhǔn)確下的應(yīng)急方案的制定
三．供應(yīng)商質(zhì)量管理
1．SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)
2．實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量管理的條件
3．與供應(yīng)商共進(jìn)退的具體措施及實(shí)施技巧
--APQP的技術(shù)模擬，前期介入比后期介入值得推廣，怎么介入
--SPC的應(yīng)用，用數(shù)據(jù)來說話，從樣品試制到量產(chǎn)
--質(zhì)量平行跟蹤，從供應(yīng)商的生產(chǎn)線到我們的生產(chǎn)線該如何跟蹤
--PPM法則使用的局限性分析
--質(zhì)量外包可行嗎
--質(zhì)檢*的應(yīng)該履行的義務(wù)還有哪些漏洞嗎，8D報(bào)告----是一招吃遍天嗎
案例：大眾的SQE漫漫之路
第三部分：供應(yīng)商評估及績效管理
一．供應(yīng)商績效評估的指標(biāo)---學(xué)會用數(shù)字說話
1．關(guān)系定位于關(guān)系維護(hù)----SWOT分析（四角模型分析），對于供應(yīng)商的評估，我們不能用同樣的評估標(biāo)準(zhǔn)對待不同的供應(yīng)商
--*象限：放棄
--第二象限：引導(dǎo)
--第三象限：控制
--第四象限：幫助
2．評估指標(biāo)的設(shè)置，不是簡單的打分，不是簡單的老拷貝供應(yīng)商檔案管理的模式
3．評估團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)組成
4．如何防止評估人員的結(jié)論主觀化，遏制采購腐敗后的采購評估不實(shí)之現(xiàn)象
二．供應(yīng)商績效評估的后續(xù)行動---決定供應(yīng)商的去與留
案例：KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）+BSC（平衡計(jì)分卡）在BASF的應(yīng)用
第四部分：與供應(yīng)商協(xié)同與提升及合同的制定
一． 如何在日趨殘酷的競爭環(huán)境中與供應(yīng)商建立整體競爭優(yōu)勢
1．如何建立供應(yīng)商聯(lián)盟
2．如何建立有效、持續(xù)的業(yè)績改進(jìn)系統(tǒng)，與核心供應(yīng)商分享改進(jìn)收益
3．如何與核心供應(yīng)商建立共同的質(zhì)量文化
二.什么是即插即用（plug and play）的合同模式
1．制定合同的出發(fā)點(diǎn)分析
2．合同的條款應(yīng)該以供應(yīng)商的地位為基準(zhǔn)----這很重要
3．應(yīng)該把合同拆解，方法及作用
4．國內(nèi)采購和國際采購時，應(yīng)該規(guī)避的合同陷阱
案例：利益和榮譽(yù)并存的時代，看看HONEYWELL如何與供應(yīng)商笑傲江湖
